« la numéro 2 va vous surprendre! »

En 2017, près de 80% des entreprises de plus de vingt salariés affichent des valeurs. Cette pratique, auparavant réservée aux grands groupes, est devenue presque incontournable jusque dans les startups les plus jeunes.

Cependant, quand je parle de valeurs, dirigeants ET collaborateurs me renvoient souvent aux clichés suivants : « Les valeurs ? C’est mettre un babyfoot dans la salle de pause ? » ou encore « Les valeurs ? C’est le blabla qui est encadré dans la salle du Comex ? »

Ce n’est pas un hasard ! Les valeurs sont rarement comprises, car elles sont souvent mal construites.

Voici 4 des pires erreurs que vous puissiez faire lorsque vous travaillez les valeurs de votre entreprise.

1/ Ne confondez pas besoins et valeurs :

Un besoin, par définition, est l’exigence née d’un sentiment de manque, de privation de quelque chose, et qui porte à désirer ce dont on croit manquer. Pour le cerveau, le besoin est créateur d’anxiété. Le besoin met l’individu en action par la peur de manquer.

Au contraire, une valeur est comme un réservoir infini d’énergie qui ne demande qu’à s’exprimer autour de soi. Quand on porte vraiment une valeur, on la met en action avec entrain, plaisir et motivation. Exprimer une de ses valeurs n’est jamais une contrainte. Au contraire, c’est quand elle ne peut pas s’exprimer que l’individu se sent mal.

On a donc d’un côté un réservoir débordant de motivation intrinsèque (valeur) et de l’autre côté la nécessité de se mettre en action par la peur de manquer (besoin).

Le but d’un jeu de valeurs commun pour un groupe est de mieux comprendre qui il est, ce qu’il sait faire naturellement, avec plaisir et efficacité : c’est la zone de performance et de motivation ! Confondre besoins et valeurs est le meilleur moyen de culpabiliser vos collaborateurs, qui ne répondent pas correctement aux besoins insatisfaits de l’entreprise.

Imaginons une entreprise qui est sur un marché mature où le besoin de se différencier est devenu fort. Le dirigeant ambitieux (réellement porteur de la valeur « audace ») peut, dans une démarche top-down, décréter que l’audace est une valeur de l’entreprise. Si le besoin d’audace de l’entreprise est érigé en valeur, cela sous-entend que les salariés ont naturellement cette attitude. Gare alors à celui qui n’en ferait pas preuve, puisque cette caractéristique est censée être dans l’ADN des équipes ! On va donc avoir au sein du collectif un grand vent de panique compensatrice de prise de risque forcée, pour faire « en accord avec nos valeurs », par des individus peu familiers avec cette pratique. Faîtes prendre des risques à des personnes qui n’aiment pas ça, vous pouvez être certain que vous ne serez pas satisfait du résultat.

Afficher un jeu de valeurs qui ne contient que des besoins risque de mettre vos collaborateurs dans un état d’anxiété, car ils sentiront au quotidien qu’ils ne sont pas à la hauteur de ce qu’ils sont censés être.

Note additionnelle : Ne confondez pas non plus vos valeurs avec vos objectifs d’affaires ou vos processus! L’esprit entrepreneurial, la satisfaction client, ou encore l’amélioration continue ne sont en général pas des valeurs, mais des injonctions, des facteurs clés de réussite!

Astuce : Lorsque vous réfléchissez à votre jeu de valeurs individuel ou collectif, posez vous toujours cette question :

« Est-ce que cela sort naturellement de moi/nous, ou est-ce que c’est quelque chose qui me/nous manque, vers lequel il faut tendre? »

2/ Ne construisez pas votre jeu de valeurs en top-down :

Il est très courant de lire, sur internet et ailleurs, des choses comme : « Réfléchissez profondément sur les valeurs puissantes que vous désirez implanter et assurez-vous d’y apporter une définition claire et nette. C’est la responsabilité des hauts dirigeants d’établir les principes et les codes de conduite.« 

On comprend l’idée derrière cette proposition : « les hauts dirigeants » souhaitent construire des équipes à leur image, pour faciliter l’alignement des individus au projet et aux manières de faire qu’ils incarnent.

Cependant, cela met en lumière une connaissance partielle de ce que sont les valeurs, pour l’individu comme pour le groupe. Chacun est DEJA porteur de son propre jeu de valeurs, partiellement inné et acquis tout au long de l’éducation et des expériences de vie. Faire « descendre » le jeu de valeur d’un fondateur sur ses équipes serait comme faire faire un costume sur mesure au dirigeant en espérant qu’il ira aussi à tous ses collaborateurs. Cela ne fonctionne pas, puisque les valeurs des hauts dirigeants sont alors perçues comme des besoins impérieux à combler pour les salariés (cf. le point numéro 1).

Certains vont encore plus loin dans le détournement, ou même oserais-je dire, dans la paresse : ils font créer leur jeu de valeurs par des cabinets de communication externes. Les salariés sont alors mis au courant lorsque le jeu de valeurs est prêt, affiché dans de jolis cadres un peu partout dans l’entreprise. N’attendez pas autre chose que de la défiance de la part de vos équipes, quand des « étrangers » auront décrété à leur place qui ils sont et comment ils veulent agir ensemble.

Astuce : Les valeurs se vivent et se partagent mais ne se décrètent pas pour autrui. Faire converger toute son équipe sur la co-construction d’un jeu de valeurs demande du temps et de l’énergie. C’est le seul moyen de pouvoir profiter de ce que ces valeurs peuvent apporter à votre entreprise, tant sur les relations interpersonnelles que sur la manière de travailler ensemble.

Et si vous êtes persuadé que les valeurs de « ceux d’en haut » ont plus d’importance que celles de « ceux d’en bas », épargnez vous l’effort de faire ce travail, qui ne servirait au final à rien ni personne.

3/ Ne rédigez pas vos valeurs pour votre marketing :

On peut sérieusement se demander pourquoi certaines entreprises allouent des budgets énormes à la création externalisée ou top-down (donc contreproductives) de leur jeu de valeurs. Qu’en attendent-ils en dévoyant autant cet exercice? Un effet marketing pardi! 

Les valeurs de l’entreprise sont le socle de la culture du groupe. Cette culture d’entreprise possède deux facettes :

– la facette interne, qui permet de faciliter les relations interpersonnelles et de rendre performant le collectif.

– la facette externe, qui génère curiosité, intérêt, et magnétisme, que l’on appelle communément l’image de marque de l’entreprise.

Construire un jeu de valeurs à des fins principalement (pour ne pas dire uniquement) externes est un pari très risqué, sur lequel certains se sont brulés les ailes. « Vendre » à l’extérieur un jeu de valeurs attractif pour le client final ou l’investisseur, et faire vivre tout l’inverse en interne aux collaborateurs, est surement la pire chose que vous puissiez faire à vos employés.

Si vous prônez, par exemple, des valeurs de transparence, de partage et d’équité à l’externe, et qu’en interne les salariés vivent dans l’opacité au quotidien, ne sont pas consultés pour les décisions qui les concernent, et que les écarts de salaires à postes équivalents ne dépendent que du bagou des intéressés, vous allez générer dans vos équipes de la défiance, du désengagement, voire du sabotage

Astuce : Si vous souhaitez travailler les valeurs de votre groupe, n’oubliez pas que vous devez le faire AVANT TOUT pour vos collaborateurs. Une belle image de marque sera une des externalités positives de cette démarche. Si c’est le marketing et la communication qui motivent ce travail, vous ne pourrez pas faire illusion longtemps. Demandez aux « trublions du goût » ce qu’ils en pensent.

4/ Evitez les valeur floues ou subjectives :

Si vous avez évité les trois premiers pièges, j’ai une excellente nouvelle à vous annoncer : vous êtes meilleurs sur votre culture d’entreprise que 80% des boîtes qui ont bossé sur la leur jusque là!

Il reste cependant un autre travers très courant, qui peut mettre à mal toute cette démarche : le flou!

Un exemple très courant : la valeur « Respect ». De quel respect parle-t-on? Celui des collaborateurs, des clients, de la hiérarchie, de l’ordre? Signifie-t-il obéissance? Courtoisie? Bienveillance? Ouverture à la différence?

Résumer un jeu de valeurs à une liste de mots concepts ne permettra pas aux nouveaux employés de comprendre leur sens.

La formulation en phrase n’est parfois pas suffisante non plus pour réduire la subjectivité d’une valeur : Google avait jusqu’en 2015 pour valeur annoncée (entre autres) : « Don’t be evil« . Pas besoin d’être un spécialiste pour se rendre compte que chaque individu aura sa propre compréhension et interprétation de cette « valeur ».

En créant Alphabet, Google a modifié cette formulation en…..

Merci Google!

Astuce : Ne vous contentez pas d’un mot pour définir une valeur : une phrase est souvent beaucoup plus efficace pour décrire plus précisément les valeurs « concepts » qui sont sorties de votre travail collectif.

Si malgré tout, vous n’arrivez pas à formuler une phrase assez précise pour que chacun en comprenne le sens, vous pouvez rédiger un texte, voire un manifeste, qui va décrire précisément ce qu’elle renferme. La définition des termes de la phrase en sera un excellente début!

Pour conclure :

Ce que vous devez garder en tête avant de vous lancer dans la création et la formalisation du jeu de valeurs de votre équipe :

– Assurez-vous que votre jeu de valeurs n’est pas uniquement composé de besoins ou des contraintes liées à votre business.

– Construisez votre jeu de valeurs avec tous vos collaborateurs, même si cela nécessite du temps, de l’énergie, et des discussions de fond.

– Faîtes ce travail pour votre équipe et non pour votre image.

– Soyez le plus clair et précis possible dans la rédaction de vos valeurs : le format « phrase + manifeste » par valeur est un moyen efficace de creuser ces valeurs, afin de déterminer comment elles vont s’incarner.

Rappelez-vous que la création de ce jeu de valeurs n’est pas une fin en soi, elle n’est que le commencement d’un travail sur le long terme d’incarnation de ces valeurs, pour créer une culture de groupe forte. A vous de voir comment vous allez les rendre réelles dans vos pratiques RH et dans vos relations (clients, investisseurs, fournisseurs…)!

Enfin, j’ai un message à faire passer aux plus ROIstes d’entre vous : il est difficile de mesurer à court terme la « rentabilité » d’un jeu de valeurs et d’une culture forte. Cependant, des nouveaux indicateurs sont en train de voir le jour comme le ROV (Return On Value), ou encore la « Taxe Anéthique », développée par René Villemure. Pour lui , les valeurs ne permettent pas de gagner directement de l’argent, mais elles peuvet éviter des pertes. « Pendant une partie de hockey, on admire toujours plus le meilleur marqueur que le gardien de but. Pourtant, l’issue de la partie repose souvent sur ce dernier. Les valeurs, c’est le gardien de but. »

Merci pour votre lecture. Chez Fly The Nest, nous sommes convaincus que les équipes sont les mieux placées pour sortir des idées ingénieuses qui répondront aux défis de l’entreprise. Elles ont juste besoin qu’on les aide à s’organiser, à communiquer, à construire leurs étapes de transformation. 

Benjamin Mussot