Comment tirer le meilleur des managements Agiles ?

Comme souvent, le monde professionnel s’est focalisé sur les méthodes issues de l’agilité, plutôt que d’essayer d’en comprendre les principes, et de les adapter à son environnement. Les méthodes originelles sont régulièrement dévoyées, afin de réduire les coûts, et d’augmenter les profits à court terme. Un comble, quand on sait que l’agilité permet avant tout d’innover, et donc d’investir dans l’avenir.

Alors qu’on commence à associer les différentes méthodes de management agile, il est de bon ton de rappeler ce qu’elles sont censées apporter. En quelques mots, les management agiles focalisent les efforts sur ce qui apporte le plus de valeur à vos projets. C’est un outil d’intelligence collective, favorisant un apprentissage continu et partagé, pour vous rapprocher de votre but.

S’engager à créer le maximum de valeur

Dans tout projet complexe – et quel projet n’est pas complexe aujourd’hui ? – la difficulté est d’éviter la dispersion des énergies de chacun. Si vous êtes une StartUp, vous savez que vos collaborateurs avancent dans l’inconnu, mais qu’il faut pourtant qu’ils restent alignés… Pas facile alors de s’engager à créer le maximum de valeur, en un minimum de temps.

Ce que nous apprennent les managements agiles, c’est déjà à nous projeter sur des résultats, comme s’ils étaient obtenus. Fini les débats interminables sur les moyens :

« Ne fais pas comme cela ! »

« Y’a qu’à faire ça, et on y arrivera… »

« Ton idée est pourrie, alors que la mienne va marcher. »

Soyons honnêtes, la plupart du temps, nous ne savons pas ce qui nous permettra d’obtenir le résultat dont le projet a besoin. Parfois, aucun d’entre nous n’aurait pu l’imaginer a priori. Et si vous croyez avoir la réponse, grâce à l’expérience d’une précédente boite, sachez que depuis, le monde a changé ; les recettes d’hier ne marchent probablement plus.

Alors, pour que chacun s’engage et investigue les différentes pistes possibles, il faut que tous s’alignent sur les résultats vitaux. Ceux qui permettront au projet de réussir. Ceux qui lui sont indispensables. Et comme ces résultats concernent tout le groupe, il faut les exprimer de façon claire et simple ! Bannissez le jargon, qui ne sert qu’à déguiser l’ignorance… Et assurez-vous que chaque mot soit compris par tous.

Lorsque votre équipe s’est mise d’accord sur ce qu’il fallait obtenir, alors vous pouvez la laisser travailler. Toutes les méthodes de management agile embarquent une notion de rythme et d’itérations. Il y a des moments communs d’ouverture et de réflexion, puis il y a des périodes de production et d’apprentissage, d’où chacun reviendra avec des connaissances approfondies.

Afin que tous restent complètement impliqués dans ce défrichage systématique et collectif, il faut que la durée des phases soit clairement définie. Que chacun sache combien de temps il a pour expérimenter et apprendre. C’est ce qu’on appelle souvent des sprints. Et c’est à vous d’en fixer la durée adaptée, selon votre organisation et votre projet.

Se comporter rigoureusement, pour apprendre collectivement

Le sprint est le premier des rituels issus du management agile. Ceux-ci sont extrêmement importants. En effet, fonctionner de manière agile n’est pas naturel pour les équipes aujourd’hui. Il s’agit ici de prendre de nouvelles habitudes. Et, quelques semaines après les résolutions de nouvelle année, nous le savons tous : il est très difficile de conserver une habitude récente.

Or, pour créer un maximum de valeur, il faut apprendre constamment. Faire grandir son groupe sur des sujets variés, sans cesse en mouvement… Cela ne peut se faire sans rigueur. La logique d’itération est exigeante. Elle peut parfois paraître fastidieuse. Mais l’apprentissage collectif a un prix. Plus qu’une méthode, il nécessite une implication de chacun dans le partage des connaissances acquises au fur et à mesure du projet.

Contrairement au management classique – Command & Control – les managements agiles nécessitent l’adhésion de chacun à leurs modes de fonctionnement. On ne peut forcer quelqu’un à apprendre ou à enseigner. C’est pourquoi on ne parle plus de chef ou de manager, mais d’animateur. Le SCRUM Master, par exemple, est là pour faciliter le travail de son équipe de développement. Il est le maître du jeu, celui qui s’assure du respect des règles, et de la facilité de chacun à participer.

Embrasser l’incertitude en visant juste

Si le management agile donne les moyens à chacun d’expérimenter, et nous pousse à partager l’apprentissage qui en découle, c’est pour mieux appréhender l’inconnu. Désormais, l’incertitude est notre lot à tous. L’avenir ne peut plus être tracé. L’échec économique de l’URSS, et de ces plans quinquennaux, auraient du suffire à bon nombre de faux prophètes. Pourtant, on trouve encore trop de sociétés planifiant soigneusement un futur fantasmé, qu’il s’agisse de grosses boites cotées, mais également de StartUps !

Dans les logiques agiles, le temps n’est qu’une conséquence des efforts de chacun. Quand on se focalise sur ce qui apporte de la valeur, et qu’on ajuste la trajectoire en temps réel par l’apprentissage continu et collectif, on sait déjà qu’on passera la ligne d’arrivée au plus vite. Nul besoin alors de planifier combien de temps sera nécessaire, si ce n’est pour se rassurer…

Par contre, pour être capable de tous tirer dans le même sens, et d’avancer sans coup férir, il faut partager une vision très claire du résultat à obtenir. Se délecter d’un rêve commun, ou jouir d’une victoire à venir, cela n’a rien d’anodin. C’est ce qui permet d’orienter les décisions individuelles, au service d’une cause commune. Dans À l’Est d’Eden, John Steinbeck l’exprime bien mieux que moi :

Si une tâche difficile et subtile doit être accomplie, il faut d’abord en déterminer la fin. Puis, une fois acceptée comme le but désiré, il faut l’oublier complètement et se concentrer sur les moyens. Grâce à cette méthode, le faux pas dicté par la hâte ou la peur est évité.

En conclusion, et pour tirer le meilleur des managements agiles, il ne faut pas se jeter sur les méthodes que d’autres ont mises en place dans un contexte qui leur était propre. Essayez déjà de parler en résultats, de rythmer le partage des apprentissages issus des expérimentations de chacun, et d’embrasser l’incertitude en étant visionnaire, plutôt que contrôleur…