De la subordination à la collaboration, une brève histoire du management de projet

Par définition, le management est la mise en œuvre des moyens humains et matériels, pour atteindre ses objectifs. Par abus, le management désigne parfois les responsables de l’entreprise, ou même les actions des ressources humaines. Mais ce qui nous intéresse ici dépasse le cadre de leur seule action. Il s’agit bien du pilotage de la construction collective, de la gestion du faire ensemble, de l’exécution, secret de la réussite des StartUps.

La division du travail, un modèle simpliste pour processus simples

A l’origine de la notion de projet, on retrouve Filippo Brunelleschi, l’architecte du dôme de la cathédrale de Florence. L’histoire le présente comme le premier à séparer conception et exécution, mettant ainsi en place un mode de management, qui reste encore appliqué aujourd’hui. Pendant des années et à travers le monde, les projets principaux étaient alors architecturaux : uniques et complexes, tous plus grandioses les uns que les autres.

Mais lors de la révolution industrielle, il a fallu produire des objets moins techniques que des monuments, en grande quantité. Chez General Motors, sous l’égide de l’inventeur du taylorisme, le management s’est construit dans une logique de processus. Ce brave homme considérait que le travail est principalement constitué de tâches simples et pas particulièrement intéressantes. La seule façon d’obtenir des gens qu’ils les exécutent est donc de les inciter correctement et de les surveiller attentivement.

Alors, pour mieux structurer la production, il était logique de séparer les métiers, exécutant les tâches qu’on attendait d’eux, chacun leur tour. Comme les différents corps d’état qui participent les uns après les autres à l’édification d’un bâtiment… Cette organisation a conforté les corporations, qui maîtrisaient en interne la diffusion de leur savoir-faire, tout en se gardant bien de fréquenter les autres métiers de la chaîne de production.

En résulte un mode de management, où toute l’intelligence est concentrée dans la tête des dirigeants, qui ordonnent et vérifient le travail de leurs troupes. La performance de l’entreprise repose alors sur leur capacité à comprendre les problèmes de chacun, à réguler la compétition entre subalternes, et à arbitrer les décisions stratégiques.

Cette organisation par métier siloté n’était appropriée que lorsque la technicité des projets était plus faible. Au fil des années, les projets se sont complexifiés, et la masse d’information s’est décuplée. Alors les managers se sont vus dépassés. Comment décider, quand on ne maîtrise plus tous les métiers de ses subordonnés ? Quand on n’a aucune idée du temps qu’il faut pour réaliser une tâche de développement, par exemple ?

Pour ne pas perdre leur pouvoir, les dirigeants ont alors appris à diviser l’information, cachant des choses à certains, en révélant d’autres… L’opposition entre les managers et leur base s’est insidieusement transformée en conflits entre métiers, au sein d’une même entreprise. Le manque de partage des objectifs de chacun se solde par des reports de responsabilité ; on rejette toujours la faute sur son voisin : les designers ne tiennent jamais les délais ; les développeurs ne comprennent rien à ce qu’on leur demande ; les décisions de la Direction sont déconnectées de la réalité…

L’introduction du projet comme réconciliateur théorique

La compétition s’accroissant après la seconde guerre mondiale, le mode projet s’est peu à peu généralisé. Pour gérer des systèmes à forte incertitude, aller plus vite, et aligner les intérêts des parties prenantes de l’entreprise. L’accent a été mis sur la recherche de la qualité totale, démarche inspirée par E. Deming. Puis, vers la fin des années 80, les entreprises ont dû renforcer leurs capacités stratégiques, en adoptant le principe de direction par objectifs, méthode proposée par P. Drucker.

Pour obtenir la performance attendue, il fallait que les métiers collaborent. Des objectifs communs leur ont donc été proposés, via un projet dont l’entreprise toute entière était actrice. La mise en place d’une organisation matricielle devait rééquilibrer les rapports de force, et empêcher les blocages issus des différentes corporations. Le chef de projet – héros solitaire des temps modernes – devenait alors le garant de la réussite de l’entreprise.

Mais, coincé entre des objectifs forts, et une équipe fonctionnellement sous ses ordres, le chef de projet cristallise le stress et les conflits. Comment peut-il s’engager sur un résultat – ne serait-ce que la bonne tenue de son triptyque Qualité / Coûts / Délais – quand l’avancement et le salaire restent l’apanage de l’autorité hiérarchique ? Le pouvoir des patrons ne s’est déplacé que théoriquement, grévant encore une fois toutes les velléités de performance par la collaboration.

La difficulté que nous avons à nous organiser de manière plus collaborative vient probablement de nos présupposés. La légende nous dit que le père du capitalisme, Adam Smith, considérait que son prochain était paresseux. Par conséquent, le travail devait être contrôlé, et motivé par une récompense pécuniaire. Si les modes de management ont évolué en 100 ans, ils reposent bien souvent sur les principes de conformité et d’obéissance. Comme l’explique très bien cet article, nos organisations sont construites autour d’une pensée unique : il existe des personnes pour dire ce qui doit être fait, et d’autres pour faire ce qui a été dit.

Pourtant, aujourd’hui, tout le monde le reconnaît : au vu du niveau d’incertitude des projets à mener, la collaboration est indispensable. Tous les cerveaux sont nécessaires pour appréhender la multiplicité des technologies et des parties prenantes, caractérisant les réalisations modernes.

Or le management de projet classique ne facilite pas cette collaboration. Quelle méthode utilise-t-on pour gérer les projets ? La planification, c’est à dire la fixation arbitraire de tous les éléments d’incertitude du projet. Ce qui revient à artificiellement fixer le chaos, en présupposant que le monde sera tel qu’on l’a conçu en amont, et à aligner les actions de chacun sur ce fantasme collectif.

Le management collaboratif est nécessaire, mais comment l’appliquer ?

Les entreprises ont aujourd’hui besoin d’une adaptabilité forte à un environnement en perpétuelle mutation. Leurs projets se doivent d’être agiles, tout autant que l’orchestration globale de ces projets… Seul l’engagement de chacun autour d’une vision de l’impact attendu permet la proactivité nécessaire.

Pour engager plutôt que contrôler, il faut construire ce devenir collectif, mais il faut aussi croire en la capacité de chacun à apporter de la valeur pour l’entreprise. Tant que l’on pense que l’homme est une bête, incapable de penser par elle-même, alors toute collaboration réelle est impossible. C’est ce qu’a théorisé Douglas McGregor, dans sa comparaison des modes de management X et Y.

Inutile de dire qu’on trouve des exemples à la pelle d’entreprises performantes avec un mode de management X. Ce sont les seules à savoir réellement engager leurs collaborateurs, dans des projets collectifs… Malheureusement, les travaux de Douglas Mac Gregor, pleins de bon sens, ne sont pas applicables directement. Alors en tant qu’entrepreneur, que faire ? Je vous donne rendez-vous dans cet article pour vous présenter l’état de l’art du management collaboratif.