Skip links

Développer 3 réflexes de coach pour scaler son équipe 

Ta boîte est en pleine croissance, les recrutements se multiplient, tu es en pleine phase de scale… Mais au lieu de t’en réjouir, tu galères ! Car oui, tu te rends compte qu’il y a une chose qui est plus difficile à scaler : c’est toi, c’est l’humain. 

La dette humaine, tu connais ? C’est la somme des petits moments où tu privilégies le focus sur la croissance rapide de ton entreprise au détriment de ton développement personnel, nécessaire néanmoins  pour pouvoir suivre cette phase de scale.

A petite échelle, cela n’est pas trop grave. Mais sur le long terme, creuser sans cesse son déficit et ne pas investir sur soi-même amène à de lourdes conséquences : épuisement, désengagement voire départ. 

Alors voici 3 réflexes que les coachs Leader Journey utilisent et qui sont tout à fait transposables pour devenir un ou une meilleur.e leader. Objectif : que tu puisses croître personnellement au même rythme que ton entreprise. Sainement. 


Tour d’horizon des 3 enjeux d’un leader en scale up pour lesquels on te propose 3 pratiques de coach à adopter dans ton quotidien : 

  1. Trouver du temps pour prendre du recul. 
  2. Maximiser l’autonomie de chaque personne de son équipe 
  3. Développer les conditions d’une performance collective

Enjeu n°1 :  trouver du temps pour prendre du recul. 

“J’ai la tête dans le guidon. Je ne sais plus quelles sont mes priorités et celles de l’équipe. J’ai le sentiment de me noyer.” 

Trouver du temps : c’est le sujet qui revient le plus dans nos accompagnements.

Ce sentiment que tu as de courir après le temps. C’est un peu le lapin d’Alice au pays des merveilles. Ce lapin blanc qui répète sans cesse “je suis en retard, en retard, quelqu’un m’attend, vraiment c’est important”.  Tu vois ? 😉

Tu es poussé poussé par la nécessité d’aller vite.

Le temps dont tu disposes est inversement proportionnel à la vitesse de développement de ton entreprise. Plus la croissance de l’organisation est rapide, plus tu as le sentiment que ton temps se comprime. 

Alors, tu ne ne parviens plus à prendre du temps.

Du temps pour toi : prioriser tes actions, te former régulièrement, prendre du recul sur ta pratique de leader.

Du temps pour ton équipe : comprendre le fonctionnement de ton équipe, connaître individuellement chacun, projeter l’organisation moyen terme de ton équipe. 

Bref, ta denrée rare – et celle de tout leader qui scale – c’est le temps. 

Et parfois, la surcharge mentale n’est pas bien loin.

La pratique à emprunter au coach :

Se dédier du temps pour s’offrir un espace consacré à son développement individuel.
Pour continuer à bien accompagner, le coach prend des temps de prise de recul et des moments pour se développer. Les séances de supervision sont un de ces temps forts. La supervision se fait en individuel ou en groupe et est facilitée par un superviseur (un “coach de coach”). Elle aide le coach à développer sa lucidité et sa prise de distance afin de mieux gérer les situations de coaching complexes.

Passer à l’action : 

Le partage entre pairs,  le mentorat et le coaching sont d’excellents espaces de respiration pour le leader. S’il semble difficile de se dégager du temps au démarrage, s’engager à participer à ces temps d’échanges  est un bon moyen de s’assurer qu’on s’accorde du temps pour progresser.

Enfin, pour se mettre en pause en période de rush sans faire appel à un ami, le leader  peut faire un exercice de recentrage bien connu en coaching. Prendre  5-10 minutes de réflexion autour du  triptyque “tête-coeur-corps” et répondre pour lui-même aux questions suivantes : 

  • Qu’est-ce que je me dis là maintenant ? (tête)
  • Qu’est-ce que je ressens dans cette situation ? (coeur) 
  • Qu’est-ce que j’ai envie de faire ? Qu’est-ce que je vais faire ? (corps)


Enjeu n°2 :  maximiser l’autonomie de chaque personne de son équipe 

“J’ai besoin que mon équipe soit plus autonome, qu’elle soit plus proactive. Je ne peux plus être la seule à proposer des solutions et des plans d’action. Je n’ai plus le temps pour intervenir sur tous les sujet. Mais ça reste difficile de m’éloigner de l’opérationnel.”

Dans un contexte en forte croissance, l’équipe s’agrandit rapidement.

Or, qui dit équipe qui scale, dit de plus en plus d’experts qui sont hyper spécialisés sur des sujets précis. Vouloir être au même niveau d’expertise que les personnes de ton équipe est vain.

La valeur du manager n’est pas dans son expertise. La valeur du manager réside dans sa capacité à accompagner chacun à progresser et à développer son autonomie.

Et, avec une équipe qui grossit vite, le manager peut se noyer et diluer son impact s’il cherche à  travailler sur tous les projets de son équipe. 

Tu as donc intérêt à t rendre dispensable en définissant et structurant le cadre commun afin de développer l’autonomie de chaque membre de ton équipe

Le réflexe à combattre : donner la réponse.

Lorsque tu exprimes un objectif en termes de moyen, tu donnes la solution et ne laisse pas le collaborateur trouver la sienne. Sans le vouloir, tu enfermes le collaborateur.

Le bon réflexe : s’aligner sur le “quoi” (la cible) et laisser le collaborateur choisir le “comment” (le moyen pour atteindre la cible). 

Très concrètement, ça veut dire fixer des objectifs en termes de résultats attendus. 

Exemple : “animer deux webinars par mois ” (= moyen) devient “l’entreprise est identifiée comme experte sur tel sujet. X leads sont arrivés par les efforts)” (= résultat attendu).

La pratique à emprunter au coach :

Etre en position d’écoute active et développer son système de questionnements.

Écouter est le meilleur pare-feu pour s’empêcher de partager sa solution. 

Écouter son interlocuteur aide à se glisser dans ses chaussures, à mieux comprendre la situation qu’il vit et ses propres contraintes. Sa vision du monde s’élargit à celle de l’autre. On a alors moins tendance à penser que l’on sait pour l’autre.

Passer à l’action :

Poser des questions et reformuler pour s’assurer que tu comprends bien ton interlocuteur. 

Arrêter de manager par le haut et permettre à chacun de trouver ses solutions. Ce système d’apprentissage est plus profond et durable pour le collaborateur. 

Et ça démarre dès les one-to-one hebdomadaires ou mi-mensuels. Le ratio indicatif et schématique de parole est : 80% par le collaborateur et 20% par le manager. 

Alors, voici des questions pour t’aider : 

  • Comment vas-tu ? 😉
  • Qu’est-ce qui est le plus important pour toi en ce moment ?
  • Qu’est-ce qui est le plus difficile pour toi dans cette situation ?
  • Si tu devais retenir qu’ une seule action/idée, laquelle ce serait ? Pourquoi ?
  • Comment puis-je t’aider ?
  • Qu’attends-tu de moi ?
  • Qu’attends-tu des autres ? De ton équipe ? De ton collègue ?…

Enjeu n°3 : développer les conditions d’une performance collective

“Chaque personne de l’équipe  est très concentrée sur ses projets. Pourtant, dernièrement, on a eu des loupés sur nos projets. Je ne comprends pas car ils sont tous très bons. ” 

Tu peux avoir les meilleurs experts dans ton équipe, cette dernière n’est pas forcément la plus performante.

Ce qui compte vraiment pour qu’une équipe soit performante, c’est moins les membres de l’équipe (leur niveau d’expertise, leurs études,…)  que la façon dont ils travaillaient ensemble.

C’est le constat de Google dans une enquête menée auprès de 180 de ses équipes (projet Aristote).

Le premier facteur de performance d’une équipe : la sécurité psychologique.

 “Une condition dans laquelle les êtres humains se sentent (1) inclus, (2) sûrs d’apprendre, (3) sûrs de contribuer, et (4) sûrs de remettre en question le statu quo – le tout sans crainte d’être gênés, marginalisés ou punis d’une manière ou d’une autre.” (Définition de Timothy R. Clark, psychologue du travail et auteur).

Ainsi, dans une équipe où la sécurité psychologique est forte, les membres se sentent en sécurité pour prendre des risques et se montrer vulnérables les uns vis-à-vis des autres.  Ils sont convaincus que personne de l’équipe punira toute autre personne pour avoir commis une erreur, avoir posé une question ou avoir proposé une nouvelle idée. 

Or le premier stade de la sécurité psychologique c’est l’inclusion : à quel point je me sens faire partie du groupe ? Est-ce que je crains d’être rejeté ou ignoré ? 

Le sentiment d’inclusion démarre par la compréhension mutuelle de ce dont chaque membre a besoin pour se sentir bien dans l’équipe.

La pratique à emprunter au coach :  

Identifier les besoins et attentes.

Au lancement d’un coaching collectif (ou même d’un atelier), le coach définit toujours avec le groupe le cadre qui permettra à chacun de se sentir à l’aise et pleinement autorisé à participer : de quoi avez-vous besoin pour vous sentir à l’aise dans le groupe ?

Écoute, suspension du jugement, joie, mouvement,… À chaque collectif ses propres principes à décliner. 

Passer à l’action :

Lancer un échange collectif sur les besoins de chacun pour se sentir bien dans le collectif.

Le framework KISS est un bon guide pour faciliter l’échange :

  • Keep : selon toi, qu’est-ce qui fonctionne bien aujourd’hui dans notre équipe ?
  • Improve : selon toi, qu’est qui peut être améliorer ?
  • Stop : selon toi, qu’est-ce qu’on devrait arrêter ?
  • Start : selon toi, qu’est-ce qu’il manque aujourd’hui et qu’il serait bon de mettre en place ?

En collectif, invites chacun à s’exprimer et à faire remonter les éventuelles difficultés vécues, à évoquer leurs doutes sur certaines pratiques ou process.

De ces partages, vous faites émerger des principes de fonctionnement communs qui forment le cadre de référence commun.

Pour faire encore plus simple et passer par moins de questions que le KISS, poser une question unique pour être suffisant : “de quoi as-tu besoin pour te sentir à l’aise dans l’équipe ?”. Des premiers principes de fonctionnement émergent.

Et plusieurs pratiques entretiennent dans la durée ce sentiment d’inclusion : 

  • tours d’inclusion et de clôture de réunion : tour de parole autour d’une question simple lancée en début et fin de réunion (météo individuelle, ce que chacun retient de la réunion,…)
  • rétrospectives : rituel d’amélioration continue


Scaler ton équipe sans générer de la dette humaine, c’est possible !

Alors pour scaler ton équipe sans te brûler, adoptes 3 pratiques de coach :  

  • se créer des espaces de respiration : partage entre pairs,  le mentorat et le coaching 
  • poser des questions et reformuler 
  • identifier les besoins de chacun pour se sentir bien dans l’équipe

Tu peux démarrer par un premier pas :  quelle pratique souhaites-tu tester dans les 2 prochaines semaines ? Dans quel cadre ? Et de quoi as-tu besoin pour y aller ? 

Visualise précisément cette expérimentation avant de fermer la page de l’article 😉

Pour parler avec nous du scale de ton équipe et de la dette humaine, écris-nous.

Leave a comment

Name*

Website

Comment

Découvrez notre livre FLY,
Le Guide pratique pour réussir son aventure collective !