N’ayez plus peur des tensions en entreprise

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N’ayez plus peur des tensions en entreprise

Au sein d’un groupe, le conflit est inévitable. Et le monde de l’entreprise n’y échappe pas. Vous-mêmes avez certainement dû en vivre.

Pourquoi la présence de conflits au sein des organisations est-elle tant tabou ?

Aujourd’hui, dans la plupart des cas, nous fermons les yeux jusqu’au choc. Quand celui-ci jaillit, il est souvent trop tard et les dégâts sont irréparables. Plusieurs signes avant-coureurs vous permettent pourtant d’en identifier l’éclatement. Il existe avant le conflit une zone grise, le moment où les premières tensions apparaissent. C’est à ce moment-là qu’il faut agir !  

 

Les tensions rendent compte d’une réalité, d’un besoin de mise au point. Dès lors, il est sain et nécessaire de permettre son expression dans votre entreprise.  

Dans The 5 dysfunctions of a team, Patrick Lencioni expose la pyramide des dysfonctionnements au sein d’un collectif. La peur des conflits arrive en deuxième position juste après le manque de confiance. Pour l’auteur, un groupe peut vite être paralysé par la crainte du clash. Sous cette fausse harmonie, les non-dits s’accumulent, les débats deviennent stériles et aucune impulsion nouvelle n’est prise. Il existerait donc des tensions saines et celles-ci seraient même motrices de débats francs et honnêtes. Ne plus en avoir peur, c’est offrir un cadre de travail où chacun peut exprimer son opinion sans crainte de représailles. La tension comme manifestation d’une différence permet finalement de libérer la parole et de dépasser le désaccord. Méfiez-vous donc de l’hyper cohésion et de la non possibilité de divergences ! Questionnez-vous : est-ce que les membres de votre équipe osent exprimer leurs opinions divergentes ou est-ce que le pouvoir est entre les mains d’une personne dont l’avis est toujours suivi ?

 

Rien de pire pour brider la créativité de vos collaborateurs que de refuser les désaccords.

L’objectif n’est pas de créer un climat de tensions permanent mais de permettre l’expression de tensions éphémères. Laissez vos collaborateurs affirmer leurs points de vue, laissez-les contester l’ordre établi, laissez-les innover même si cela heurte l’équilibre du groupe, bouscule votre organisation.

Attentes et égoïsme : où placer le curseur ? 

On entend souvent dire qu’exprimer ses requêtes ou attentes serait une forme d’égoïsme. Entendons-nous plutôt sur le fait qu’être égoïste, c’est vouloir que l’autre s’occupe de nos attentes et besoins avant les siens, en somme, croire que les autres sont responsables de notre bonheur. Vous avez donc le droit d’exprimer vos demandes et attentes. En revanche, respectez le droit d’autrui de les accepter ou non et d’ainsi exprimer ses propres besoins et limites. Pour en savoir plus sur la notion d’égoïsme et d’expression des attentes, n’hésitez pas à lire le livre intéressant de Lise Bourbeau, La puissance de l’acceptation.

Dans certaines organisations, le conflit permanent est la norme. Faisant face à un certain nombre de difficultés extérieures, elles génèrent et nourrissent des tensions en continu. Nous pensons notamment aux centres hospitaliers et aux nombreuses études publiées depuis quelques décennies sur le sujet.

Entre fuite et complaisance, comment fixer le bon cadre ?  

Un conseil : posez-vous et construisez votre process de résolution de tension

 Comment parler de tensions dans mon équipe ? 

La résolution de tension fait partie des processus que vous devez avoir dans votre entreprise. Son but est de les détecter et de les solutionner entre membres d’une équipe, avec vos clients, vos fournisseurs ou même avec vos investisseurs. Créez-le en fonction de vos valeurs pour que celui-ci incarne votre culture d’entreprise et soit compris par tous. Si vous souhaitez en savoir plus sur comment construire votre jeu de valeurs, nous vous conseillons de lire cet article de Benjamin Mussot qui vous expliquera comment simplement les faire émerger.

En fonction de chaque entreprise, le format n’est donc pas le même, mais nous retrouvons certaines bases (évidentes mais toujours bonnes de rappeler) :  

> Ce ne sont pas forcément les personnes en tension qui déclenchent le processus. Michel sent de l’eau dans le gaz entre Léo et Carole ? Il va voir Léo qui a l’air bien remonté et lui propose son aide pour lancer le pocess de résolution.  

> Ne pas essayer de résoudre la tension si l’un des protagonistes n’est pas disposé à être en écoute active. Carole est-elle prête à entendre les émotions et sentiments de Léo ?  Léo doit trouver le bon moment pour parler. 

> Utiliser le ‘langage’ de la communication non violenteLéo ne formule pas des reproches vis-à-vis de Carole mais lui fait parvenir ses ressentis. Il ne lui dit pas « tu m’as mal parlé hier en réunion », mais plutôt « je n’ai pas apprécié le ton que tu as employé hier en réunion, ça m’a gêné ». 

> Faire un bilan de la résolution quelques semaines après pour être certain qu’il n’y a pas encore quelque chose sous le tapis.

Lorsqu’il y a une tension entre deux ou plusieurs personnes, la clé est souvent dans l’expression et la réception des attentes de l’un envers l’autre. L’un doit être en capacité d’exprimer ses attentes en parlant de soi et en acceptant que ses attentes sont les siennes et ne seront pas forcément respectées par autrui (qui n’a pas forcément les mêmes). L’autre doit être en capacité d’écouter activement les attentes de son collègue, dans l’idéal de les reformuler. Ensuite, il peut potentiellement s’engager à respecter ces attentes ou alors expliquer à son tour sa différence de point de vue et ses propres attentes.

 Voici deux exemples de process de résolution de tension

Morning Star, une entreprise américaine dans la transformation de tomate, a mis en place un processus intitulé « communiquer directement pour se mettre d’accord ». Comme son nom l’indique, il s’applique dès qu’il y a un désaccord entre deux personnes, et ce pour l’ensemble des collaborateurs. Leur activité étant très saisonnière, ils peuvent être jusqu’à 2400 employés en haute saison.

1. Les deux personnes en désaccord essayent de régler la question, sans jugement ou exigence. Celui qui est à l’initiative de la rencontre expose sa requête. Son interlocuteur répond s’il est d’accord ou pas sur la solution proposée.

2. En cas de non-entente, ils désignent un médiateur, le plus souvent un collègue qui a leur confiance. Son rôle est de les amener à trouver une solution, acceptable pour les deux parties sans la leur imposer.

3. Si le médiateur n’arrive pas à faire émerger une solution, alors un jury de collègues, proches du sujet relié au conflit est convoqué. Son rôle est d’écouter et d’apporter une aide. Une fois de plus, celle-ci ne doit pas être imposée.

Tous les sujets évoqués lors de la résolution de tension sont confidentiels pour éviter ‘l’effet papillon’.

 

 Et chez nous, comment ça se passe ? 

Chez Fly The Nest, tout ce que nous préconisons aux startups que nous accompagnons est mis en place avant dans notre organisation. Pour les tensions entre deux personnes, et surtout par rapport à notre culture d’entreprise, nous suivons le processus suivant :

0. Avant même l’instauration du process, nous nous sommes questionnés sur la manière de communiquer entre nous. Nous avons tous répondu à la question ‘Comment venir me parler en cas de tension ?’ Les réponses, disponibles dans notre wikipédia, en facilitent grandement la résolution : prévenir du sujet par écrit avant la confrontation pour ne pas être pris au dépourvu, aller droit au but, privilégier un espace neutre, etc. 

1. Se mettre d’accord sur le lieu, le sujet, et se préparer ! Essayer d’anticiper ce qu’on va dire, et savoir qu’on va devoir écouter. Ce n’est pas une joute verbale, mais un passage de parole respectueux.

2. Identifier les faits qui ont mené aux tensions. On les expose ensuite – pas un jugement, ni une exigence – en choisissant ensemble qui commence (en général celui qui a révélé la tension)

3. Exprimer en quoi cela remet en cause, pour soi, les fondamentaux de Fly The Nest (la raison d’être, les valeurs et/ou les visions).

4. Expliquer ce qu’on s’est dit à ce moment-là (dans sa tête). Puis donner son ressenti, sans jamais émettre de jugement (tout ce qui est dit part de soi, et n’enferme pas l’autre). Enfin, retracer ce qu’on a fait.

5. Chercher à comprendre l’autre, pas à lui prouver quelque chose. Expliquer ce qu’on en pense, ce qu’on ressent, et comment on pourrait agir.

6. Conclure sur une progression individuelle (qu’ai-je compris aujourd’hui), un engagement mutuel (à rendre public, ou pas), et le choix d’une date pour faire le bilan (un mois environ)

6 bis Conclure sur une incompréhension, et faire intervenir quelqu’un d’autre pour la prochaine étape, c’est-à-dire choisir un médiateur

Ces deux exemples sont issus d’entreprises pratiquant l’auto-gouvernance (système d’organisation basé sur l’absence de hiérarchie). Dans des organisations plus classiques, c’est généralement le « responsable » qui a le soin d’agir. La limite intervient donc lorsqu’on a un conflit avec son responsable. Dans ce cas, la présence d’un médiateur peut vous être utile pour débloquer la situation, ce sera très souvent un collaborateur des ressources humaines.

Au sein d’un collectif, ces tensions sont donc tout à faite normales. Il ne faut ni en avoir peur ni les cacher sous le tapis. Il faut savoir les adresser, en parler. Avoir un processus de résolution de tension sera une vraie force pour votre équipe. Il est indissociable d’une culture de feedback continu vous permettant d’anticiper la naissance des tensions. Ces outils offriront un cadre respectueux et en adéquation avec votre culture pour désamorcer efficacement les risques de conflits. Vos équipes en ressortiront grandies, des situations se débloqueront et les incompréhensions se gommeront.  

 

Ecrit par Aurélie Topor Garancher et Clémence Dampierre

By | 2018-04-18T19:15:18+00:00 avril 11th, 2018|Non classé|0 commentaire

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